Programy work-life balance pojawiają się w planach HR-owców już od kilku lat. Początkowo jako modny temat, z czasem stały się elementem nowoczesnego środowiska pracy. Dziś nikt nie ma już wątpliwości, że programy te będą jednym z ważniejszych elementów cechujących nowoczesne organizacje przyszłości. Skoro to tak istotny temat, dlaczego pracownicy wciąż deklarują brak równowagi między pracą zawodową a życiem prywatnym? Skąd wynikają problemy związane z wdrożeniem programów WLB w organizacjach?

Rzeczywista wartość czy ekskluzywny gadżet?

Programy WLB bywają traktowane w organizacji jako przejściowa moda albo dodatkowy gadżet wśród benefitów pracowniczych. Takie podejście nie wróży pomyślnego wdrożenia. Jeśli właściciele firmy czy zarząd nie czują rzeczywistej wartości z równowagi między życiem zawodowym a prywatnym pracowników, co gorsza sami nie mają tej równowagi, to trudno im będzie zrozumieć potrzeby pracowników i na nie odpowiedzieć. Wartości firmy określają, z jaką organizacją mamy do czynienia, jakie ma ona cele, do czego dąży. Precyzują sposób pracy organizacji, obsługi klienta, efektywności, jakości produktów i usług. Najczęściej wartości odzwierciedlają relacje organizacji z zewnętrznym środowiskiem.

Coraz częściej jednak w zestawie wartości firmowych odnajdujemy te, skierowane do wewnątrz organizacji – związane z środowiskiem pracy, tym jak traktowani są pracownicy, jak jest zorganizowana praca. Pojawiają się hasła bezpośrednio i pośrednio związane z WLB. Sporo tu zasługi należy przypisać nowym pokoleniom, które redefiniują sposób pracy i wymuszają na pracodawcach uwzględnienie ich potrzeb związanych z WLB. Dzięki nim i starsze pokolenia zauważają korzyści wynikające z równowagi – łatwiejsze radzenie sobie ze stresem, lepsze relacje z ludźmi, niższą absencję i rotację pracowników, pozytywną atmosferę, a nawet większą kreatywność zespołów. Często starszemu pokoleniu trudno dostosować się do tych zmian – wynika to z tego, że WLB dla tego pokolenia to zmiana nie tylko sposobu pracy, ale często też życia. Na pewno dla wielu stanowi to ogromne wyzwanie. Jedno jest pewne,
jeśli strategia WLB nie stanie się realną wartością dla organizacji, a tylko jej wydmuszką, wdrożenie ma nikłe szanse powodzenia.

Długie godziny pracy

Z WLB nierozerwalnie jest związany temat czasu pracy. Jeśli praca zawodowa obciąża pracowników w dużo większym wymiarze niż 40 godzin tygodniowo, trudno jest o sukces we wdrożeniu programu WLB. Aby osiągnąć równowagę, trzeba mieć czas na część prywatną życia. Równowaga nie znaczy po równo, nie znaczy zawsze tak samo, ale pracownik fizycznie musi mieć czas na życie prywatne. W organizacjach, gdzie pracownicy spędzają w pracy długie godziny, wdrożenie programu WLB nie sprawdzi się. Długi czas pracy jest w opozycji do równowagi. Jeśli kultura organizacji i tym samym sposób organizacji pracy pozwala na ciągłe nadgodziny, jeśli jest to powszechne zarówno wśród pracowników, jak i kadry zarządzającej, to pracę nad równowagą WLB należy zacząć od zmian w organizacji czasu pracy. To absolutne must have w organizacji, która chce, aby pracownicy osiągali równowagę między pracą a życiem prywatnym. Inaczej się nie da.

Podejście do efektywności

Jesteśmy w trakcie rewolucji, jaka powoli dokonuje się w obszarze efektywności pracy – w jaki sposób jest ona
rozumiana i przede wszystkim rozliczana w firmach. Zarówno organizacje, jak i sami pracownicy uczą się rozumieć efektywność pracy nie tylko poprzez ilość czasu spędzanego w firmie. Wiele osób przyzwyczajonych
do odbijania karty w pracy i systemu motywacji na zasadzie „kij i marchewka” głęboko wierzy, że jest to najskuteczniejsze (mimo że często się do tego nie przyznaje). Powoli jednak zmienia się postrzeganie, uczymy się myśleć o swojej efektywności inaczej, kształtujemy postawy odpowiedzialne i dojrzałe, które pozwalają na większą swobodę i co za tym idzie, odpowiedzialność za wykonywaną pracę i wzajemne zaufanie. Razem z tymi zmianami wchodzi do organizacji równowaga praca–życie – wolność wyboru i planowania pracy i życia tak, aby realizować swoje cele zawodowe (być efektywnym pracownikiem) i prywatne. Bez zmian w podejściu do rozumienia i rozliczania efektywności pracowników, bez dania większej swobody, ale też zaufania do pracownika, wdrożenie programów WLB nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.

Mierzenie efektów

Spodziewamy się konkretnych efektów wdrożenia, ale nie wiemy, jak je zmierzyć. Bez mierzenia efektów wdrożenia
trudno ocenić, w jakim kierunku program zmierza, czy osiąga zakładane cele, czy się od nich oddala lub przybliża.
Mimo tego, że programy WLB są trudne do mierzenia, a efekty przynoszą w dłuższym okresie – warto poświęcić czas na wyznaczenie mierzalnych celów i wskaźników realizacji programu. Absencja, rotacja, wskaźnik powrotu po urlopach macierzyńskich i całe spektrum dotyczące oceny satysfakcji pracowników daje możliwości sprawdzania efektywności wdrożenia. Bez pomiarów nie ma efektów wdrożenia.

Interdyscyplinarność projektu

Przygotowanie programu WLB wymaga znajomości wielu tematów – zagadnień związanych z zarządzaniem ludźmi, prawnych, PR-owych, psychologicznych czy finansowych. Dla liderów programów WLB wdrożenie z pewnością stanowi wyzwanie. Przyjęcie tylko jednej perspektywy w tworzeniu i wdrażaniu projektu – a często tak się dzieje – powoduje zawężenie tematu WLB tylko do niektórych aspektów, zwykle dobrze znanych liderowi projektu. Zespół projektowy składający się ze specjalistów z różnych dziedzin znacznie lepiej się sprawdzi, niż jedna osoba obciążona sama wdrożeniem. Wdrożenie WLB wymaga szerokiej perspektywy i działań na wielu obszarach organizacji.

Więcej informacji znajdziecie w najnowszym numerze Personelu i Zarządzania, czytając artykuł Karoliny Andrian:
https://personel.infor.pl/index.php?act=mprasa&sub=page2&rok=2018&num=2&poz=000003000&mode=search#result