POSZUKIWANIE KORZYŚCI

Temat równowagi między pracą zawodową a życiem osobistym pracownika, w tym oczywiście życiem rodzinnym, coraz częściej znajduje się w agendach spotkań profesjonalistów odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach. Na świecie, w krajach rozwiniętych to nie nowość, ale także w Polsce już od jakiegoś czasu wraz ze zmianami zachodzącymi na rynku pracy przedsiębiorcy sięgają po rozwiązania pomagające im zatrzymać kluczowych pracowników, przyciągnąć talenty lub po prostu zmniejszyć koszty fluktuacji pracowników, które niepokojąco wzrastają. Niekorzystna dla pracodawców sytuacja na rynku pracy powoduje, że firmy są bardziej skore do eksperymentowania i inwestowania w rozwiązania, których beneficjentami coraz częściej są właśnie pracownicy.
Katalizatorem dyskusji nad rozwiązaniami work-life balance są z jednej strony zmieniająca się specyfika siły roboczej, z drugiej zaś trendy w środowisku biznesowym. Jedną z ważnych kwestii na jaką muszą zwróci uwagę pracodawcy jest fakt starzenia się społeczeństwa.
W Europie do 2050 roku ludzi powyżej 65. roku będzie ponad 25 proc. (obecnie jest nieco powyżej 5 proc.)  Oznacza to, że organizacje muszą nauczyć się zarządzać starszymi pracownikami, czyli znać ich potrzeby, motywatory, sposób pracy, mocne i słabe strony oraz oczywiście wprowadzić taką kulturę pracy i takie procedury, które będą wspierać współpracę pomiędzy pokoleniami i zapobiegać konfliktom wynikającym z różnicy pokoleń. Problem ten będzie w najbliższym czasie szczególnie ważny w Polsce – nasze społeczeństwo też się starzeje, a firmy nie miały dotąd zbyt wielu doświadczeń z wielopokoleniowym środowiskiem pracy.
Po drugie, programy work – life balance w sposób bardzo istotny przyczyniają się do aktywizacji zawodowej kobiet, stanowiących ogromną grupę społeczną, często dyskryminowaną przez pracodawców z racji wypełniania swych biologicznych i rodzinnych ról (Budrowska, 2008). Kobietom szczególnie ułatwiają one również powrót na rynek pracy po okresie dezaktywizacji zawodowej, związanym z wypełnianiem przez nie ról rodzicielskich (Głogosz, 2008). Odgrywają one coraz bardziej znaczącą rolę w firmach i to one w coraz większym stopniu będą cennym źródłem wykwalifikowanej siły roboczej oraz talentów. Oznacza to dla działów HR wyzwanie: konieczność dostarczania managementowi takich rozwiązań, które pomogą kobietom w łączeniu roli zawodowej oraz roli matki.
Po trzecie, coraz częściej pracownicy, wybierając nowego pracodawcę, chcą mieć zapewnioną równowagę miedzy pracą a życiem osobistym. Młodsze pokolenia są bardziej wymagające pod tym względem od starszych. Ponadto pracownicy określani jako dual-centric (tacy, dla których zarówno praca jak i życie prywatne są równie ważne) w przeciwieństwie do pracowników typu workcentric są bardziej efektywni, bardziej usatysfakcjonowani z pracy, zdrowsi i rzadziej dotyka ich wypalenie zawodowe.
Wiele trendów w biznesie wskazuje, że bardzo ważna staje się dla pracowników równowaga praca – życie. Pierwszoplanowa jest tu kwestia coraz to szybszego tempa pracy i związanej z tym presji na wyniki biznesowe. Postęp technologiczny pozwala na pracę w każdej chwili i w każdym miejscu. Oprócz oczywistych korzyści z tego wynikających, jest również drugie dno – ciągła praca bez odpoczynku oraz psychiczna trudność, wręcz niemożność „wyłączenia się z pracy”. Globalizacja wymusza pracę 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu, gdyż kiedy nasza część kuli ziemskiej śpi, druga pracuje na pełnych obrotach. To powoduje, że zaczynamy pracę dużo wcześniej i coraz częściej wydłużamy godziny pracy.
W jaki sposób – wobec zmian zachodzących na rynku pracy, zmian demograficznych oraz zmian w globalnej gospodarce – mogą pomóc rozwiązania z zakresu work-life balance? Znalezienie dobrej odpowiedzi na to pytanie pomoże organizacjom utrzymać się na coraz to bardziej konkurencyjnym rynku.
Korzyści z wdrażania programów, przyczyniających się do godzenia życia zawodowego z rodzinnym są widoczne we wszystkich płaszczyznach, które można w związku z tym oceniać: zarówno dla pracownika i dla pracodawcy, jak i w skali makroekonomicznej. W sposób oczywisty programy te oddziałują na pracowników, ograniczając ich przepływ i rotację, a także częste absencje i zwiększając ich motywację do pracy, zaangażowanie, samorealizację, zadowolenie i lojalność organizacyjną (Głogosz, 2008).
W odniesieniu do organizacji przyczyniają się one do zwiększenia osiąganych wyników finansowych (zwiększenie dochodu i zysku), a także tworzenia niezwykle korzystnego wizerunku organizacji na rynku pracy.
W skali makroekonomicznej programy tego typu oddziałują na redukcję bezrobocia, którego jako takiego nie da się przecież wyeliminować z obszaru rynku pracy, zmniejszając tym samym poziom ubóstwa i zwiększając dochody gospodarstw domowych, poprawiając tym samym ich zdolności nabywcze i status społeczno-ekonomiczny.

 

Paulina Janiak 

Partner Femmeritum

Like IT! :)

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *